镜头17会后，各位企业董事长们给几十位政商以及学术界代表进行了“经济持续健康发展”主题研讨活动。

镜头18刘文兰开口演讲给人第一印象是随性率直的“一姐”，她霸气“自黑”式开场白：“我们是大老粗抓经营管理，怎比得上工商管理的精英啊。”一下把现场气氛带活跃起来了。

镜头19作为东北移民过来的人，她的企业成立至今已有十几个年头了，按刘文兰的话说：“它像是我的孩子，刚建的时候，我就像侍候婴儿一样，喂养它一点点成长。我们的员工不仅叫我刘老板，更多的人还愿意叫我兰妈，我更喜欢这个称呼。”

镜头20在谈及主题时，刘文兰显得很谦逊，她说：“其实我对经济管理了解的并不多，我只是把一些具体做法拿出来跟大家交流一下，我们有成功的地方，也有失败的地方。我主要跟大家讲失败的地方，因为我们总是在否定中行进的，失败能够提醒大家，不要重蹈覆辙。”

镜头21刘文兰说：“我们遵循的原则是连锁式发展，规模增长，整合创新。”

镜头22她诚恳的介绍：“连锁发展就是做我们熟悉的产业，做熟不做生，这样风险可控。在此过程中，同时得到规模的增长，提升行业地位，形成品牌效应。”

镜头23提到整合创新，她说道：“我们做整合时，提前论证非常重要，我们前一段儿讨论整合的事情，把一个经营不善的酒店纳入到我们旗下，但是很多资产是难以变现的，如果没有对整个现金流量表进行有效的分析，贸然进去之后，现金就会出问题。”

镜头24根据多年来摸爬滚打，刘文兰得出：“企业要再发展，可能资金有问题、管理问题。而我们有资金、有人才，但风险控制做得要到位，要发挥原有企业的能力，如果被整合方的占股比例达到百分之六十到百分之七十，跟变现差不多，那样的话他极有可能另起炉灶跟你竞争。”

镜头25她感慨地说到：“占股比例的设计也是这几年摸索出来的，原则上要控股，这是毫无疑问的，因为控股融资才能得到保障；百分之四十要留给原有的团队，让它一起成长。”

镜头26她意味深长的说：“文化整合是难点，整合是有风险的行为，说到底是一场财力与智力的融合，必须面对来自战略、市场、管理、文化等方面的冲突和挑战，对被整合方的软实力要求更多，因此，最难解决的就是文化整合问题。”

镜头27她举了个例子：“我们有一家本地的合作伙伴，老板跟我交流的时候，谈及文化融合时讲，公司派人的时候，只允许一个人，不允许带其他人，一年内不允许裁员，总公司一年内也不进行管理稽核。”

镜头28“我问这三不原则怎么做？他说，老国企最重要的就是安全感，你一过来就说我们文化比你强，什么都要否定，马上就面临的就是争论。我们一个班子就好像一个人，发出的都是同一个声音。所以文化是很重要的，文化的融合没有得到解决，再好的机会也会在内耗中丧失。”

镜头29刘文兰介绍到选择时间要恰到好处时说：“我很喜欢逛超市，因为在超市里，蔬菜永远是那么漂亮，整理得好的，我对农贸市场，环境比较杂乱，感觉相当不好，造成差别的一个原因是物流发展滞后，造成整合时间错位。”

镜头30她看了看左右：“于是，我们整合了一家冷藏公司。”

镜头31她接着谈到：“冷藏，已经是社会文明产物，未来农贸市场的采购方式会逐步被替代。但是由于时间选择太早，我们总认为去菜市场买菜才有买菜的感觉，不久公司就被迫退出这个项目。这个项目的失败，就是投入时间不对，可能再过几年就可以顺利成功。所以，整合时机的选择很重要。”

镜头32几十位政商、学术界的代表们感兴趣的听取刘文兰的演讲，低头用笔记录着她的演讲内容。